In diesem Seminar lernen Ihre Mitarbeitenden die gängigsten Fehler bei der Entscheidungsfindung zu erkennen und zu vermeiden. Die Inhalte beziehen sich auf die Forschungsergebnisse von Daniel Kahneman, für die er 2002 den Nobel-Preis erhielt.
Das Denken im System 1 ist automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung. Es ist immer aktiv, emotional, stereotypisierend und unbewusst.
Das Denken im System 2 sind die anstrengenden mentalen Aktivitäten, zum Beispiel komplexe Berechnungen. Dieses Denken ist langsam und anstrengend. Daher ist es selten aktiv, logisch, berechnend und bewusst.
Beispiel: Wir schätzen schnell und ganz ungewollt ein, ob unser Gegenüber freundlich wirkt. Die Überlegung ob er die für die Aufgabe notwendigen Fähigkeiten mitbringt, braucht Konzentration, Zeit und eine gewisse Anstrengung.
Schwierig zu beantwortende Fragen werden daher oft (und unbemerkt) durch leichtere Fragen ersetzt.
Beispiel: Die schwierige Frage: „Ist der Bewerber kompetent?“ wird unbewusst mit einer leichteren Frage wie „Ist er mir sympathisch?“ oder „Sieht er so aus, als ob er die Aufgabe beherrscht?“ ersetzt.
Einzelne, herausragende Eigenschaften eines Menschen oder Unternehmens werden oft auf andere Eigenschaften übertragen.
Beispiele: Attraktiven und freundlichen Menschen wird beispielsweise eine bessere Leistung zugetraut. Die Mitarbeiter großer, erfolgreicher Unternehmen werden eher als kompetent eingeschätzt als die kleiner, unbekannter Unternehmen.
Statistische Wahrscheinlichkeit widerspricht oft der intuitiven Einschätzung. Die Teilnehmenden lernen hier die gängigsten statistischen Fehleinschätzungen kennen, um sie in Zukunft zu vermeiden.
Beispiel zum Basiswert: Studiert die fröhliche, sportliche, kreative und musikalische Studentin eher Tanz & Ballett oder Betriebswirtschaft? Vermutlich Betriebswirtschaft Schließlich studieren mehr als 200 Mal mehr Studenten BWL.
bezeichnet das Phänomen, dass nach einem extrem ausgefallenen Messwert die nachfolgende Messung wieder näher am Durchschnitt liegt.
Beispiel: Ausbilder schildern oft, dass Schüler nach einem Lob fast immer schlechter und nach einer Kritik besser werden und daher Kritik offensichtlich besser wirke. Tatsächlich ist es aber so, dass nach ungewöhnlich guten Leistung der nächste Versuch wahrscheinlich schlechter ausfallen wird. Ebenso ist es wahrscheinlich, dass die Leistung nach einem misslungenem Versuch vermutlich besser werden wird.
Es fällt Menschen schwer, richtige Entscheidungen aufgrund von Statistik zu treffen, wenn z. B. nur kleine Datenmengen zur Verfügung stehen. Deshalb werden unvollständige, aber zufällig verfügbare Informationen meist überbewertet.
Beispiel: Zufriedene Kunden empfehlen daher oft ein von ihnen verwendetes Produkt. Doch sie haben in der Regel weder einen ausreichenden Überblick über die Erfahrungen aller anderen Kunden ihres Anbieters noch über die der Mitbewerber.
Beispiel: Die Aussage „Auf dem Bahnhofsvorplatz steht eine Gruppe junger nordafrikanischer Männer. Julia beschleicht ein mulmiges Gefühl“ erzeugt bei den meisten eine klare Assoziation.
Mit etwas mehr Informationen erscheint allerdings ein anderes Bild. „Auf dem Bahnhofsvorplatz von Marrakesch steht eine Gruppe junger nordafrikanischer Männer. Julia beschleicht ein mulmiges Gefühl. Ihre Mutter hat sich seit drei Tagen nicht gemeldet, was unüblich für sie ist.“
Menschen erfinden schnell kausale Zusammenhänge zwischen zwei Ereignissen, die gar nicht zusammenhängen.
Beispiel: Frauen sind erfolgreichere Manager(innen). Diese Schlussfolgerung wurde eine Zeitlang daraus abgeleitet, dass der Gewinn in von Frauen geführten Unternehmen statistisch höher als bei männlichen Vorständen ist. Bei genauem Hinsehen wird jedoch deutlich, dass überdurchschnittliche viele Frauen Mode- und Lifestyle-Unternehmen leiten, die höhere Gewinnspannen haben.
Die meisten überschätzen die Gefahr seltener oder kleiner Risiken, während mittlere bis große Risiken häufig unterschätzt werden. Denn selten auftretende Ereignisse werden meist viel beachtet, wird ihre Wahrscheinlichkeit überschätzt.
Beispiel: Sind Haie gefährlicher als eine Grippe? Pro Jahr sterben weniger als 10 Menschen an einer Haiattacke. Allein in Deutschland sterben pro Jahr über 25.000 Menschen an der Grippe.
Zu den wichtigsten kognitiven Verzerrungen gehört die Neigung, zu großes Vertrauen in das eigene Wissen oder Können zu haben. Dieses als Dunning-Krüger-Effekt bekannte Phänomen ist bei Anfängern und Berufseinsteigern besonders ausgeprägt.
Sie neigen dazu
Beispiel: Laien erklären oft sehr überzeugt, welche offensichtlichen Fehler der Bundestrainer, die Kanzlerin oder die Geschäftsführung aktuell machen und was stattdessen zu tun wäre.
Nach diesem Seminar erkennen Ihre Mitarbeitenden, wenn die Gefahr besteht, dass Entscheidungen auf falschen Grundlagen getroffen werden sollen. Gleichzeitig kennen sie jeweils die Werkzeuge, die in den unterschiedlichen Situationen zu besseren Entscheidungen führen.
Wenn Sie möchten, dass in Ihrem Unternehmen bessere Entscheidungen getroffen werden, dann ist das Seminar das Richtige für Sie und Ihre Mitarbeitenden.
Die Inhalte und Schwerpunkte stimmen wir auf den individuellen Bedarf Ihres Unternehmens, der Gruppe und möglichst auch auf den der einzelnen Teilnehmenden ab.
Dauer: 2 Tage
Seminar-Methoden: Live-Demonstrationen, Übungen, Lehrgespräche
Empfohlene Gruppengröße: bis 10 Teilnehmende
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